Krishantering och kommunikation

Introduktion

Krishantering är en kritisk organisatorisk funktion. Ett misslyckande kan leda till allvarlig skada för intressenter och förluster för en organisation eller avsluta dess existens helt. PR-utövare är en integrerad del av krishanteringsteam. Så en uppsättning av vår bästa praxis och lärdomar från vår kunskap om krishantering bör vara en mycket användbar resurs för dem som arbetar med PR. Volymer har skrivits om krishantering av både praktiker och forskare från många olika discipliner, vilket gör det till en utmaning att syntetisera vad vi vet om krishantering och PR’s plats i den kunskapsbasen. Det bästa stället att börja denna ansträngning är genom att definiera kritiska begrepp

Definitioner

Det finns gott om definitioner för en kris. För denna artikel återspeglar definitionen nyckelpunkter som finns i de olika diskussionerna om vad som utgör en kris. En kris definieras här som ett betydande hot mot verksamheten som kan få negativa konsekvenser om den inte hanteras på rätt sätt. I krishantering är hotet den potentiella skada en kris kan tillfoga en organisation, dess intressenter och en industri.

En kris kan skapa tre relaterade hot:

1. allmän säkerhet
2. ekonomisk förlust och
3. förlust av rykte

Vissa kriser, såsom industriolyckor och produktskador, kan resultera i skador och till och med en förlust av människoliv. Kriser kan skapa en ekonomisk förlust genom att störa verksamheten, skapa en förlust av marknadsandelar/köpavsikter eller skapa stämningar relaterade till krisen. Som ”Dilenschneider (2000)” noterade i ”The Corporate Communications Bible”, hotar alla kriser att fördärva en organisations rykte. En kris återspeglas dåligt på en organisation och kommer att skada ett rykte till viss del. Det är uppenbart att dessa tre hot är relaterade till varandra. Skador eller dödsfall kommer att resultera i ekonomisk och en anseendeförlust medan ryktet har en ekonomisk inverkan på organisationer.

Effektiv krishantering hanterar hoten sekventiellt. Det primära problemet i en kris måste vara den allmänna säkerheten. Ett misslyckande med att ta itu med den allmänna säkerheten förvärrar skadorna från en kris. Rykte och ekonomiska problem beaktas efter att den allmänna säkerheten har åtgärdats. I slutändan är krishantering utformad för att skydda en organisation och dess intressenter från hot och/eller minska effekten av hot.

Krishantering är en process utformad för att förhindra eller minska den skada en kris kan orsaka en organisation och dess intressenter. Som process är krishantering inte bara en sak.

Krishantering kan delas in i tre faser:

1.  före krisen
2. krishantering
3. efter krisen.

Fasen före krisen handlar om förebyggande och förberedelser. Krishanteringsfasen är när ledningen faktiskt måste reagera på en kris. Fasen efter krisen letar efter sätt att bättre förbereda sig för nästa kris och uppfyller de åtaganden som gjorts under krisfasen inklusive uppföljningsinformation. Den tredelade synen på krishantering fungerar som det organiserande ramverket för denna artikel.

Fas före krisen

Förebyggande handlar om att försöka minska kända risker som kan leda till en kris. Detta är en del av en organisations riskhanteringsprogram. Förberedelserna innebär att skapa krishanteringsplanen, välja ut och utbilda krishanteringsgruppen och genomföra övningar för att testa krishanteringsplanen och krishanteringsgruppen. Både ”Barton (2001)” och ”Coombs (2006)” dokumenterar att organisationer är bättre på att hantera kriser när de (1) har en krishanteringsplan som uppdateras minst årligen, (2) har en utsedd krishanteringsgrupp, (3) uppförandeövningar för att testa planerna och teamen minst en gång årligen, och (4) förbereda några krismeddelanden.

Tabell 1 listar bästa praxisen för krisförberedelse. Planeringen och förberedelserna gör att kristeamen kan reagera snabbare och fatta mer effektiva beslut. Se ”Bartons (2001) Crisis in Organizations II” eller ”Coombs (2006) Code Red in the Boardroom” för mer information om dessa fyra lektioner.

Tabell 1: Bästa metoderna för krisförberedelse

1. Ha en krishanteringsplan och uppdatera den minst en gång per år.
2. Ha en utsedd krishanteringsgrupp som är ordentligt utbildad.
3. Genomför övningar minst en gång per år för att testa krishanteringsplanen och teamet.
4. Förbered utvalda krishanteringsmeddelanden inklusive innehåll för ”dolda webbplatser” (dark web sites) och mallar för krismeddelanden. Låt den juridiska avdelningen granska och förhandsgodkänna dessa meddelanden.

Krishanteringsplan

En krishanteringsplan (CMP) är ett referensverktyg, inte en plan. En CMP tillhandahåller listor med viktig kontaktinformation, påminnelser om vad som vanligtvis bör göras i en kris och formulär som ska användas för att dokumentera krishanteringen. En CMP är inte en steg-för-steg-guide för hur man hanterar en kris. ”Barton (2001)”,” Coombs (2007a)” och ”Fearn-Banks (2001)” har noterat hur en CMP sparar tid under en kris genom att i förväg tilldela vissa uppgifter, samla in lite information i förväg och fungera som referenskälla. Att i förväg tilldela uppgifter förutsätter att det finns ett utsett kristeam. Teammedlemmarna bör veta vilka uppgifter och ansvar de har under en kris.

Krishanteringsteam

”Barton (2001)” identifierar de gemensamma medlemmarna i kristeamet som PR, juridik, säkerhet, operationer, ekonomi och mänskliga resurser. Sammansättningen kommer dock att variera beroende på krisens karaktär. Till exempel skulle informationsteknik krävas om krisen involverade datasystemet. Men tid sparas eftersom teamet redan har bestämt vem som ska göra de grundläggande uppgifterna som krävs i en kris. ”Augustine (1995)” noterar att planer och team är av ringa värde om de aldrig testas.

Ledningen vet inte om eller hur väl en oprövad krishanteringsplan kommer att fungera eller om kristeamet kan prestera enligt förväntningarna. ”Mitroff, Harrington och Gia (1996)” betonar att utbildning behövs så att teammedlemmar kan träna på att fatta beslut i en krissituation. Som nämnts tidigare fungerar en CMP endast som en grov guide. Varje kris är unik och kräver att kristeamet fattar beslut. ”Coombs (2007a)” sammanfattar forskningen och visar hur övning förbättrar ett kristeams beslutsfattande och relaterade uppgiftsutförande. För ytterligare information om värdet av team och övningar, se ”Coombs (2006)” och ”Corporate Leadership Councils (2003)” rapport om krishanteringsstrategier.

Talesman

En nyckelkomponent i kristeamutbildningen är talesman utbildning. Organisationsmedlemmarna måste vara beredda att prata med nyhetsmedia under en kris. ”Lerbinger (1997)”, ”Feran-Banks (2001)” och ”Coombs (2007a)” ägnar stor uppmärksamhet åt mediarelationer i en kris. Medieträning bör tillhandahållas innan en kris inträffar.  Krismediaträning i Tabell 2 hämtades från dessa tre böcker.

Tabell 2: Bästa metoder för utbildning i krismedia

1. Undvik frasen ”ingen kommentar” eftersom folk tror att det betyder att organisationen är skyldig och försöker dölja något.
2. Presentera information tydligt genom att undvika jargong eller tekniska termer. Otydlighet gör att människor tror att organisationen är målmedvetet förvirrande för att dölja något.
3. Verka trevlig inför kameran genom att undvika nervösa vanor som folk tolkar som bedrägeri. En talesperson måste ha en stark ögonkontakt, begränsade störningar som ”uhm” eller ”uhs”, och undvika distraherande nervösa gester som att vibrera eller ticks. ”Coombs (2007a)” rapporterar om forskning som dokumenterar hur människor kommer att uppfattas som vilseledande om de saknar ögonkontakt, har mycket obehag eller visar uppenbart nervösa gester.
4. Informera alla potentiella talespersoner om den senaste krisinformationen och de nyckelbudskap som organisationen försöker förmedla till intressenter.

PR kan spela en avgörande roll för att förbereda talespersoner för att hantera frågor från nyhetsmedia. Medierelationselementet i PR är en högt värderad färdighet i krishantering. PR-personalen kan ge utbildning och stöd eftersom de i de flesta fall inte är talespersonen under krisen.

Förhandsutkast till meddelanden

Slutligen kan krishanterare förbereda meddelanden som kommer att användas under en kris. Mer exakt, krishanterare skapar mallar för krismeddelanden. Mallarna inkluderar uttalanden från högsta ledningen, pressmeddelanden och ”dolda webbplatser”. Både ”Corporate Leadership Council (2003)” och ”Business Roundtable (2002)” rekommenderar starkt en användning av mallar. Mallarna lämnar luckor där nyckelinformation infogas när den väl är känd. PR-personal kan hjälpa till att utarbeta dessa meddelanden. Den juridiska avdelningen kan sedan förhandsgodkänna användningen av meddelandena. Tid sparas under en kris genom att specifik information helt enkelt infogas och meddelanden skickas och/eller görs tillgängliga på en webbplats.

Kommunikationskanaler

En organisation kan skapa en separat webbplats för krisen eller utse en del av sin nuvarande webbplats för krisen. ”Taylor och Kents (2007)” forskning visar att att ha en kriswebbplats är en bästa praxis för att använda internet under en kris. Webbplatsen bör utformas före krisen. Detta kräver att kristeamet förutser vilka typer av kriser en organisation kan komma att möta och vilken typ av information som behövs för webbplatsen. Till exempel kommer alla organisationer som tillverkar konsumentvaror sannolikt att få en produktskadekris som kommer att kräva en återkallelse.

”Corporate Leadership Council (2003)” lyfter fram värdet av en kriswebbplats utformad för att hjälpa människor att identifiera om deras produkt är en del av återkallelsen och hur återkallelsen kommer att hanteras. Intressenter, inklusive nyhetsmedia, kommer att vända sig till Internet under en kris. Krishanterare bör använda någon form av webbaserad respons eller riskera att framstå som ineffektiv. Ett bra exempel är ”Taco Bells E. coli-utbrott 2006”. Företaget kritiserades i media för att vara långsamma med att publicera krisrelaterad information på sin webbplats.

Att inte publicera information på webbplatsen kan naturligtvis vara strategiskt. En organisation kanske inte vill publicera krisen genom att lägga ut information om den på webbplatsen. Detta förutsätter att krisen är mycket liten och att intressenter sannolikt inte kommer att höra om den från en annan källa. I dagens traditionella och onlinemediemiljö är det dock ett missriktat om inte rent av farligt antagande. ”Taylor och Kent (2007)” och ”Corporate Leadership Council” betonar att en webbplats är ett annat sätt för en organisation att presentera sin sida av historien och att inte använda den skapar en risk att förlora hur krisberättelsen berättas. Se PR News-artikeln ”Lackluster Online PR No Aid in Crisis Response” (2002) för ytterligare information om hur du använder ”dolda webbplatser” i en kris.

Intranätsajter kan också användas under en kris. Intranätsajter begränsar åtkomsten, vanligtvis endast till anställda, även om vissa inkluderar leverantörer och kunder. Intranätsajter ger direkt åtkomst till specifika intressenter så länge som dessa intressenter har tillgång till intranätet. ”Dowlings (2003)” forskning dokumenterar värdet av ”American Airlines” användning av sitt intranätsystem som ett effektivt sätt att kommunicera med sina anställda efter tragedin den 11 september.

”Coombs (2007a)” noterar att kommunikationsvärdet för en intranätsajt ökar när den används i kombination med massaviseringssystem som är utformade för att nå anställda och andra nyckelintressenter. Med ett massaviseringssystem programmeras kontaktinformation (telefonnummer, e-post etc.) in inför en kris. Kontakter kan vara vilken grupp som helst som kan påverkas av krisen, inklusive anställda, kunder och samhällsmedlemmar som bor nära en anläggning. Krishanterare kan lägga in korta meddelanden i systemet och sedan tala om för massaviseringssystemet vem som ska ta emot vilka meddelanden och vilken eller vilka kanaler som ska användas för leveransen. Massaviseringssystemet tillhandahåller en mekanism för människor att också svara på meddelanden. Svarsfunktionen är kritisk när krishanterare vill verifiera att målet har fått meddelandet. Tabell 3 sammanfattar bästa praxis för förberedelse av kriskommunikationskanaler.

Tabell 3: Förberedelse av kriskommunikationskanaler.

1. Var beredd att använda en unik webbplats eller del av din nuvarande webbplats för att ta itu med krisproblem.
2. Var beredd att använda intranätet som en av kanalerna för att nå anställda och andra intressenter som kan ha tillgång till ditt intranät.
3. Var beredd att använda ett massaviseringssystem för att nå anställda och andra viktiga intressenter under en kris

Krisreaktion

Krisreaktionen är vad ledningen gör och säger efter att krisen slår till. PR spelar en avgörande roll i krishanteringen genom att hjälpa till att utveckla de budskap som skickas till olika intressenter. En hel del forskning har undersökt krishanteringen.

Den forskningen har delats upp i två sektioner:

1. den initiala krisresponsen och
2. reparation av rykte och beteendeavsikter.

Inledande reaktion

Utövares erfarenhet och akademisk forskning har kombinerats för att skapa en tydlig uppsättning riktlinjer för hur man ska reagera när en kris inträffar.

De första riktlinjerna för krishantering fokuserar på tre punkter:

1. vara snabb,
2. vara korrekt och
3. vara konsekvent.

Var snabb verkar ganska enkelt, att ge ett svar under den första timmen efter att krisen inträffat. Det sätter en stor press på krishanterarna att ha ett meddelande klart på kort tid. Återigen kan vi uppskatta värdet av förberedelser och mallar. Grunden bakom att vara snabb är behovet av att organisationen berättar sin sida av historien. I verkligheten är organisationens sida av historien de nyckelpunkter som ledningen vill förmedla om krisen till sina intressenter. När en kris inträffar vill folk veta vad som hände. Krisexperter talar ofta om att ett informationsvakuum skapas av en kris.

Nyhetsmedia kommer att leda anklagelsen för att fylla informationsvakuumet och vara en nyckelkälla för initial krisinformation. (Men även sociala media på Internet också numera). Om organisationen som har krisen inte pratar med nyhetsmedia, kommer andra gärna att prata med media. Dessa personer kan ha felaktig information eller kan försöka använda krisen som en möjlighet att attackera organisationen. Som ett resultat måste krishanteraren ha en snabb respons. Ett tidigt svar kanske inte har mycket ”ny” information men organisationen positionerar sig som en källa och börjar presentera sin sida av historien.

”Carney och Jorden (1993)” noterar att ett snabbt svar är aktivt och visar att en organisation har kontroll. ”Hearits (1994)” forskning illustrerar hur tystnad är för passivt. Det låter andra kontrollera historien och det antyder att organisationen ännu inte har fått kontroll över situationen. ”Arpan och Rosko-Ewoldsen (2005)” genomförde en studie som dokumenterade hur ett snabbt, tidigt svar gör att en organisation kan generera en större trovärdighet än en långsam respons. Krisförberedelser kommer att göra det lättare för krishanterare att reagera snabbt.

Uppenbarligen är noggrannhet viktig när en organisation kommunicerar med allmänheten. Människor vill ha en korrekt information om vad som hände och hur den händelsen kan påverka dem. På grund av tidspressen i en kris så finns det risk för en felaktig information. Om misstag görs så måste de rättas till. Men felaktigheter får en organisation att se inkonsekvent ut. Felaktiga påståenden som måste korrigeras gör att en organisation framstår som inkompetent. Filosofin att tala med en röst i en kris är ett sätt att upprätthålla precision.

Att tala med en röst betyder inte att bara en person talar för organisationen under hela krisen. Som ”Barton (2001)” noterar är det fysiskt omöjligt att förvänta sig att en person ska tala för en organisation om en kris varar i över ett dygn. Titta på nyhetsbevakning av en kris och du kommer troligen att se flera olika personer tala. Nyhetsmedierna vill ställa frågor till experter så de kan behöva prata med en person i operativ ställning eller någon från säkerheten.

Det är därför ”Coombs (2007a)” betonar att PR-avdelningen spelar mer en stödroll snarare än att vara ”den” kristalespersonen. Kristeamet behöver dela på informationen så att olika personer fortfarande kan förmedla ett konsekvent budskap. Talespersonerna bör informeras med samma information och de nyckelpunkter som organisationen försöker förmedla i budskapen. PR-avdelningen bör vara avgörande för att förbereda talespersonerna. I idealfallet är potentiella talespersoner utbildade och tränar färdigheter i mediarelationer före en eventuell kris. Fokus under en kris bör då ligga på nyckelinformationen som ska levereras snarare än hur man hanterar media. Ännu en gång hjälper förberedelserna till genom att se till att de olika talespersonerna har rätt utbildning och färdigheter i mediarelationer.

Snabbhet och noggrannhet spelar en viktig roll för allmän säkerhet. När allmän säkerhet är ett problem måste människor veta vad de måste göra för att skydda sig själva. ”Sturges (1994)” hänvisar till denna information som instruktionsinformation. Instruktionsinformation måste vara snabb och korrekt för att vara användbar. Till exempel måste människor så snart som möjligt få veta att de inte ska äta förorenade livsmedel eller att ta skydd på en plats under en kemikaliefrisättning. En långsam eller felaktig reaktion kan öka risken för skador och eventuella dödsfall. Snabba åtgärder kan också spara pengar genom att förhindra ytterligare skada och skydda ryktet genom att visa att organisationen har full kontroll. Hastigheten är dock meningslös om informationen är felaktig. Felaktig information kan öka snarare än minska hotet mot den allmänna säkerheten.

Nyhetsmedierna dras till kriser och är ett användbart sätt att snabbt nå ut till ett brett spektrum av allmänheten. Så det är logiskt att krishanteringsforskning har ägnat stor uppmärksamhet åt medierelationer. Mediarelationer gör det möjligt för krishanterare att snabbt nå ett brett spektrum av intressenter. Snabbt och brett utbud är perfekt för allmänhetens säkerhet – få ut budskapet snabbt och till så många människor som möjligt. Det är dock uppenbart att det finns ett mått av slöseri med detta tillvägagångssätt eftersom även ”icke-mål” tar emot budskapet, men snabbhet och räckvidd är viktigare i krisens inledningsskede. Nyhetsmedia är dock inte den enda kanal som krishanterare kan och bör använda för att nå intressenter.

Webbplatser, intranätsajter och massmeddelandesystem bidrar till nyhetsmediernas bevakning och hjälper till att ge ett snabbt svar. Krishanterare kan tillhandahålla större mängder av sin egen information på en webbplats. Inte alla mål kommer att använda webbplatsen men tillräckligt många för att motivera inkluderingen av webbaserad kommunikation i en krishantering. ”Taylor och Kents (2007)” omfattande analys av kriswebbplatser under en flerårsperiod fann en långsam utveckling hos organisationer som använder webbplatser och webbens interaktiva karaktär under en kris.

Massaviseringssystem levererar korta meddelanden till specifika individer genom en blandning av telefon, textmeddelanden, röstmeddelanden och e-post. Systemen tillåter också människor att skicka svar. I organisationer med effektiva intranätsystem är intranätet ett användbart verktyg för att även nå anställda. Om en organisation integrerar sitt intranät med leverantörer och kunder kan dessa intressenter också nås. När krishanteringsarbetet fortskrider kan kanalerna bli mer selektiva.

På senare tid har krisexperter rekommenderat en tredje komponent till ett initialt krissvar, krishanterare bör uttrycka oro/sympati för alla offer för krisen. Offer är de människor som skadas eller på något sätt besväras av krisen. Offren kan ha förlorat pengar, blivit sjuka, behövt evakueras eller lidit skada på sin egendom. ”Kellerman (2006)” beskriver när det är lämpligt att uttrycka ånger. Yttrande om oro bidrar till att minska ryktesskador och minska ekonomiska förluster. Experimentella studier av ”Coombs och Holladay (1996)” och av ”Dean (2004)” fann att organisationer upplevde mindre skada på anseendet när ett uttryck av oro erbjuds jämfört med ett svar som saknar uttryck för oro.

”Cohen (1999)” undersökte rättsfall och fann att tidiga uttryck av oro hjälper till att minska antalet och mängden anspråk som riktas mot en organisation för krisen. ”Tyler (1997)” påminner oss dock om att det finns gränser för uttryck av oro. Advokater kan försöka använda uttryck för oro som erkännande av skuld. Ett antal delstater i USA har till och med lagar som skyddar uttryck av oro från att användas mot en organisation. En annan oro är att i takt med att fler krishanterare uttrycker oro kan uttrycken av oro förlora sin effekt på människor. ”Hearit (2007)” varnar för att uttryck för oro kommer att verka för rutinmässiga. Ändå kan ett misslyckande med att ge ett rutinmässigt svar skada en organisation. Därför kan uttryck av oro förväntas och ger liten nytta när de används men kan orsaka skada när det inte används.

”Argenti (2002)” intervjuade ett antal chefer som överlevde attackerna den 11 september. Hans starkaste lärdom var att krishanterare aldrig får glömma att anställda är en viktig del av allmänheten under en kris. ”Business Roundtable (2002)” och ”Corporate Leadership Council (2003)” påminner oss om att anställda måste få veta vad som hände, vad de borde göra och hur krisen kommer att påverka dem. De tidigare diskussionerna om massaviseringssystem och intranätet är exempel på hur man når anställda med information. ”West Pharmaceuticals” hade en produktionsanläggning i Kinston, North Carolina som jämnades med marken av en explosion i januari 2003.

”Coombs (2004b)” undersökte hur ”West Pharmaceuticals” använde en blandning av kanaler för att hålla anställda informerade om hur en fabriksexplosion skulle påverka dem, när de skulle arbeta, var de skulle arbeta, och deras förmåner. Dessutom identifierar ”Coombs (2007a)” forskning som tyder på att välinformerade medarbetare utgör en ytterligare kommunikationskanal för att nå andra intressenter.

När krisen leder till allvarliga skador eller dödsfall måste krishanteringen innefatta stress- och traumarådgivning för anställda och andra drabbade. En illustration är traumateamen som skickas ut av flygbolag efter en flygolycka. Traumateamen tillgodoser behoven hos anställda såväl som offrens familjer. Både ”Business Roundtable (2002)” och ”Coombs (2007a)” noterar att krishanterare måste överväga hur krisstressen kan påverka de anställda, offren och deras familjer. Organisationer måste tillhandahålla nödvändiga resurser för att hjälpa dessa grupper att klara sig bättre.

Vi kan dra en specifik uppsättning av både form och innehållsrika lärdomar från skrivningen om den initiala krisresponsen. Tabell 4 ger en sammanfattning av bästa praxis för inledande krishantering. Form hänvisar till den grundläggande strukturen för svaret. Det initiala krissvaret bör levereras under den första timmen efter en kris och kontrolleras med noggrannhet. Innehåll hänvisar till vad som tas upp i den initiala krisinsatsen. Det första meddelandet måste tillhandahålla all information som behövs för att tillfredsställa allmänhetens frågor avseende säkerhet, ge en grundläggande information om vad som har hänt och uttrycka oro om det finns offer. Dessutom måste krishanterare arbeta för att ha ett konsekvent budskap mellan talespersonerna.

Tabell 4: Bästa metoder för inledande krishantering

1. Var snabb och försök att få ut ett första svar inom den första timmen.
2. Var korrekt genom att noggrant kontrollera alla fakta.
3. Var konsekvent genom att hålla talespersonerna informerade om krishändelser och viktiga budskapspunkter.
4. Gör allmän säkerhet till prioritet nummer ett.
5. Använd alla tillgängliga kommunikationskanaler inklusive Internet, intranät och massmeddelandesystem.
6. Ge offren ett uttryck för oro/sympati.
7. Kom ihåg att inkludera anställda i det första svaret.
8. Var redo att ge stress- och traumarådgivning till krisens offer och deras familjer, inklusive anställda.

Reparation av rykte och beteendeavsikter

Ett antal forskare inom PR, kommunikation och marknadsföring har belyst hur man kan reparera den anseendeskada en kris tillfogar en organisation. I centrum för denna forskning är en lista över strategier för reparation av ryktet. ”Bill Benoit (1995; 1997)” har gjort det mesta för att identifiera strategierna för reparation av ryktet. Han analyserade och syntetiserade strategier från många olika forskningstraditioner som delade en oro för att reparera ryktet. ”Coombs (2007a)” integrerade Benoits arbete med andra för att skapa en huvudlista som integrerade olika skrifter i en lista.

Tabell 5 visar huvudlistan över strategier för reparation av rykte. Strategierna för att reparera rykte varierar i termer av hur mycket offer det finns vid denna kris (de som riskerar att skadas eller har skadats av krisen). Det innebär att responsen fokuserar mer på att hjälpa offren än på att ta itu med organisatoriska problem. Huvudlistan ordnar strategierna för ryktesreparation från de minsta till de mest tillmötesgående strategierna för ryktesreparation. (För mer information om strategier för reparation av rykte, se även ”Ulmer, Sellnow och Seeger, 2006”).

Tabell 5: Översikt över strategier för reparation av rykte

1. 1. Attackera anklagaren: krishanteraren konfronterar personen eller gruppen som hävdar att något är fel på organisationen.
   2. Förnekelse: krishanteraren hävdar att det inte finns någon kris.
   3. Syndabock: krishanteraren skyller någon person eller grupp utanför organisationen för krisen.
   4. Urskuldande: krishanteraren minimerar organisatoriskt ansvar genom att förneka avsikt att göra skada och/eller hävda oförmåga att kontrollera händelserna som utlöste krisen.
       – Provokation: krisen var ett resultat av reaktioner på någon annans handlingar.
       – Genomförbarhet: brist på information om händelser som leder till krissituationen.
       – Oavsiktlig: bristande kontroll över händelser som leder till krissituationen.
       – Goda avsikter: organisation menade att göra något bra.
   5. Motivering: krishanteraren minimerar den upplevda skadan orsakad av krisen.
   6. Påminnelse: krishanterare berättar för intressenter om tidigare goda arbeten i organisationen.
   7. Integration: krishanteraren berömmer intressenter för deras handlingar.
   8. Ersättning: krishanteraren erbjuder pengar eller andra gåvor till offren.
   9. Ursäkt: krischefen anger att organisationen tar fullt ansvar för krisen och ber intressenter om förlåtelse.

Det bör noteras att ryktesreparation kan användas i krishanteringsfasen, efter krisfasen eller bådadera. Alla kriser behöver inte reparera ett rykte. Ofta räcker den instruerande informationen och uttrycken av oro för att skydda ryktet. När en stark ansträngning för att reparera rykte krävs, kommer den ansträngningen att föras över till fasen efter krisen. Eller så kan krishanterare känna sig mer bekväma med att vänta tills efter krisen för att ta itu med ryktesproblem.

En lista över reparationsstrategier för ryktet har i sig liten nytta. Forskare har börjat forska i när en specifik strategi för reparation av rykte eller kombination av strategier bör användas. Dessa forskare har ofta använt en tillskrivningsteori för att utveckla riktlinjer för användningen av strategier för reparation av rykte. En kort förklaring av tillskrivningsteorin ges tillsammans med dess förhållande till krishantering följt av en sammanfattning av lärdomar från denna forskning.

Attributionsteorin menar att människor försöker förklara varför händelser inträffar, särskilt händelser som är plötsliga och negativa. I allmänhet tillskriver människor antingen ansvaret för händelsen på situationen eller personen i situationen. Attributioner genererar känslor och påverkar hur människor interagerar med de inblandade i evenemanget. Kriser är negativa (skapar skada eller hot om skada) och är ofta plötsliga så att de kräver ansvarsfördelning . Människor skyller antingen på organisationen i kris eller situationen. Om folk skyller på organisationen så skapas en ilska och människor reagerar negativt mot organisationen.

Tre negativa reaktioner på att tillskriva en organisation krisansvar har dokumenterats:

1. ökad skada på en organisations rykte,
2. minskade köpavsikter och
3. ökad sannolikhet att engagera sig i negativ mun-till-mun (”Coombs, 2007b”; ”Coombs & Holladay, 2006”).

Det mesta av forskningen har fokuserat på att fastställa kopplingen mellan tilldelning av krisansvar och hotet mot organisationens rykte. Ett antal studier har visat att detta samband finns (”Coombs, 2004a”; ”Coombs & Holladay, 1996”; ”Coombs & Holladay, 2002”; ”Coombs & Holladay, 2006”). Forskningen som kopplar samman organisationens rykte med köpavsikter och negativ mun till mun är mindre utvecklad men har hittills också bekräftat dessa två länkar (”Coombs, 2007b”; ”Coombs & Holladay, 2006″).

”Coombs (1995)” banade väg för tillämpningen av tillskrivningsteori på krishantering i PR-litteraturen. Hans artikel från 1995 började presentera ett teoribaserat tillvägagångssätt för att matcha strategierna för reparation av rykte till krissituationen. En serie studier har testat rekommendationerna och antagandena som ”Coombs och Holladay (1996)”, ”Coombs & Holladay (2002)”, ”Coombs (2004a)” och ”Coombs (2007b)” kommit fram till. Denna forskning har utvecklats till ”Situation Crisis Communication Theory (SCCT)”. SCCT hävdar att krishanterare bör matcha sina strategier för att reparera ryktet vid rykteshotet från krissituationen. Krishanterare bör använda allt mer tillmötesgående strategier för att reparera ryktet när rykteshotet från krisen intensifieras (”Coombs & Holladay, 1996″; ”Coombs, 2007b”).

Krishanterare bör följa en tvåstegsprocess för att bedöma rykteshotet från en kris. Det första steget är att fastställa den grundläggande kristypen. En krishanterare överväger hur nyhetsmedia och andra intressenter definierar krisen. ”Coombs och Holladay (2002)” lät respondenterna utvärdera kristyper utifrån tillskrivningar av krisansvar. De destillerade dessa uppgifter för att gruppera de grundläggande kriserna efter det rykteshot som var och en utgjorde. Tabell 6 ger en lista över de grundläggande kristyperna och deras rykteshot.

Tabell 6: Kristyper efter tilldelning av krisansvar och rykteshot:

Minimalt krisansvar.

• Naturkatastrofer: naturhandlingar som orkaner eller jordbävningar.
• Rykten: falsk och skadlig information som cirkuleras om din organisation.
• Våld på arbetsplatsen: attack av tidigare eller nuvarande anställd på anställda i organisationen.
• Produktmanipulation/hot: extern källa som orsakar skada på organisationen.

Olyckskriser: Lågt krisansvar.

• Utmaningar: intressenter hävdar att organisationen fungerar på ett olämpligt sätt.
• Tekniska olyckor: utrustning eller tekniska fel som orsakar en industriolycka.
• Tekniskt fel på produkter: utrustning eller teknikfel som gör att en produkt är defekt eller potentiellt skadlig.

Förebyggbara kriser: Starkt krisansvar.

• Olyckor vid mänskliga misstag: industriolycka orsakad av mänskliga misstag.
• Produktskada genom mänskliga fel: produkten är defekt eller potentiellt skadlig på grund av mänskliga fel.
• Organisationsbrott: ledningsåtgärder som utsätter intressenter för risker och/eller bryter mot lagen.

Det andra steget är att se över de förstärkande faktorerna i krishistorien och tidigare rykten. Om en organisation har en historia av liknande kriser eller har ett negativt tidigare rykte, så intensifieras rykteshotet. En serie experimentella studier har dokumenterat det ökande värdet av krishistoria (”Coombs, 2004a”) och tidigare rykte (”Coombs & Holladay, 2001″; ”Coombs & Holladay, 2006″; ”Klein & Dawar, 2004″).

Samma kris visade sig uppfattas att ha ett mycket starkt krisansvar (ett stort rykteshot) när organisationen hade haft, antingen en tidigare kris (”Coombs, 2004a”) eller organisationen var känd för att inte behandla intressenter väl, utan negativt enligt tidigare rykte (”Coombs & Holladay, 2001″; ”Coombs & Holladay, 2006″; ”Klein & Dewar, 2004″). Tabell 7 är en uppsättning av de bästa metoderna för kriskommunikation som härrör från tillskrivningsteoribaserad forskning inom SCCT (”Coombs, 2007b”, ”Coombs & Holladay, 1996”; ”Coombs & Holladay, 2001″; ”Coombs & Holladay, 2006″).

Tabell 7: Tillskrivningsteoribaserad kriskommunikation. Bästa praxis.

1. Alla offer eller potentiella offer bör få en vägledande information, inklusive återkallelseinformation. Detta är hälften av bassvaret vid en kris.
2. Alla offer bör ges ett uttryck för sympati, samt all information om korrigerande åtgärder och traumarådgivning vid behov. Detta kan kallas ”vårdsvar”. Detta är den andra halvan av bassvaret vid en kris.
3. För kriser med en minimal tillskrivning av krisansvar och inga förstärkande faktorer så räcker det med instruktionsinformation och vårdbemötande.
4. För kriser med en minimal tillskrivning av krisansvar och en intensifierande faktor, lägg till ursäkts- och/eller motiveringsstrategier till den instruerande informationen och vården.
5. För kriser med låg tilldelning av krisansvar och inga förstärkande faktorer, lägg till ursäkts- och/eller motiveringsstrategier till den instruerande informationen och vårdbemötandet.
6. För kriser med låg tillskrivning av krisansvar och en intensifierande faktor, lägg till strategier för kompensation och/eller ursäkt till den instruerande informationen och vården.
7. För kriser med starka tillskrivningar av krisansvar, lägg till strategier för kompensation och/eller ursäkt till den instruerande informationen och vården.
8. Ersättningsstrategin används när offren lider allvarlig skada.
9. Påminnelsen och integrationsstrategierna kan användas för att komplettera alla svar.
10. Förnekande och att attackera anklagarens strategier används endast vid rykten och utmaningskriser.

I allmänhet är ett rykte hur intressenter uppfattar en organisation. Ett rykte är allmänt erkänt som en värdefull, immateriell tillgång för en organisation och är värt att skydda. Men hotet från en kris sträcker sig även till beteendemässiga avsikter. Ökad tilldelning av organisatoriskt ansvar för en kris resulterar i en större sannolikhet för negativa mun-till-mun rykten om organisationen och en minskad köpintention för organisationens produkter. Tidig forskning tyder på att svar utformade för att skydda organisationens rykte även kommer att bidra till att minska sannolikheten för negativa mun-till-mun rykten och även den negativa effekten på köpavsikter. (”Coombs, 2007b”).

Fas efter krisen

I fasen efter krisen så återgår organisationen till verksamheten som vanligt. Krisen är inte längre i fokus för ledningens uppmärksamhet, men det kräver fortfarande en viss uppmärksamhet. Som nämnts tidigare kan ryktesreparation fortsätta eller påbörjas under denna fas. Det är viktig med uppföljande kommunikation och det är vad som krävs. För det första så lovar krishanterare ofta med att ge en ytterligare information under krisfasen. Krishanterarna måste hålla dessa informationslöften eller riskera att förlora förtroendet hos allmänheten som vill ha den informationen. För det andra så måste organisationen släppa uppdateringar om hur det går med återhämtningsprocessen, korrigerande åtgärder och/eller utredningar av krisen.

Mängden uppföljningskommunikation som krävs beror på mängden information som utlovats under krisen och hur lång tid det tar att slutföra återhämtningsprocessen. Om du till exempel lovat en reporter en skadeuppskattning, se då till att leverera den uppskattningen när den är klar. ”West Pharmaceuticals” gav återställningsuppdateringar i över ett år eftersom det var så lång tid det tog att bygga en ny anläggning för att ersätta den som förstördes i explosionen.

Som ”Dowling (2003)”, ”Corporate Leadership Counsel (2003)” och ”Business Roundtable (2002)” konstaterar, är intranät ett utmärkt sätt att hålla anställda uppdaterade, om de anställda har sätt att komma åt webbplatsen. ”Coombs (2007a)” rapporterar om hur massaviseringssystem kan användas även för att leverera uppdateringsmeddelanden till anställda och andra i allmänheten via telefon, textmeddelanden, röstmeddelanden och e-post. Personliga e-postmeddelanden och telefonsamtal kan också användas.

Krishanterare är överens om att en kris ska vara en lärorik upplevelse. Krishanteringsinsatsen behöver utvärderas för att se vad som fungerar och vad som behöver förbättras. Detsamma gäller för övningar. ”Coombs (2006)” rekommenderar att varje krishanteringsövning dissekeras noggrant som en lärande upplevelse. Organisationen bör söka olika sätt att förbättra förebyggande åtgärder, förberedelser och/eller respons vid en kris. Som de flesta böcker om krishantering noterar, integreras dessa lärdomar sedan i faserna före krisen och i krishanteringen. Det är så ledningen lär sig och förbättrar sin krishanteringsprocess. Tabell 8 listar bästa praxis efter krisfasen.

Tabell 8: Bästa praxis efter krisfasen

1. Leverera all information som utlovats till intressenter så snart informationen är känd.
2. Håll intressenter uppdaterade om hur återställningsarbetet fortskrider, inklusive eventuella korrigerande åtgärder som vidtas och hur utredningarna fortskrider.
3. Analysera krishanteringsinsatsen för lektioner och integrera dessa lektioner i organisationens krishanteringssystem.

Slutsats av krishantering

Det är svårt att destillera allt som är känt om krishantering till en kortfattad artikel. Jag har försökt identifiera bästa praxis och lärdomar som skapats av krishanteringsforskare och analytiker. Medan kriser börjar som ett negativt/hot, kan en effektiv krishantering minimera skadorna och i vissa fall till och med tillåta en organisation att växa sig starkare än den var före krisen.

Men kriser är dock inte det ideala sättet att förbättra en organisation. Men ingen organisation är immun mot en kris så alla måste göra sitt bästa för att förbereda sig för en. Den här artikeln ger läsaren ett antal idéer som kan införlivas i ett effektivt krishanteringsprogram. I slutet av denna artikel finns en kommenterad bibliografi. Den kommenterade bibliografin ger korta sammanfattningar av viktiga skrifter inom krishantering. Varje inlägg identifierar huvudämnena som finns i det inlägget och ger citat som hjälper dig att hitta dessa källor.

Kommenterad bibliografi

Argenti, P. (2002, December). Crisis communication: Lessons from 9/11. Harvard Business Review, 80(12), 103-109.

Den här artikeln ger insikter om att arbeta med anställda under en kris. Informationen kommer från intervjuer med chefer om deras svar på tragedierna den 11 september.

Arpan, L.M., & Roskos-Ewoldsen, D.R. (2005). Stealing thunder: An analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review 31(3), 425-433.

Den här artikeln diskuterar ett experiment som studerar idén om att ”stjäla dunder”. Att stjäla dunder är när en organisation släpper information om en kris innan nyhetsmedia eller andra släpper den informationen. Resultaten visade att att stjäla dunder resulterar i ett högre trovärdighetsbetyg för ett företag än att låta andra rapportera krisinformationen först. Detta är ytterligare ett bevis för att stödja idén om att det är viktigt att vara snabb i en kris och berätta organisationens sida av historien.

Augustine, N. R. (1995, November/December). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73(6), 147-158.

Den här artikeln fokuserar på de sex stadierna av en kris: undvika krisen, förbereda sig för att hantera krisen, erkänna krisen, begränsa krisen, lösa krisen och dra nytta av krisen. Artikeln förstärker behovet av att ha en krishanteringsplan och att testa både krishanteringsplanen och teamet genom övningar. Det förstärker också behovet av att lära (vinst) av krisen.

Barton, Laurence. (2001). Crisis in organizations II (2nd ed.). Cincinnati, OH: College Divisions South-Western.

Det här är en mycket praktiskt inriktad bok som ger ett antal användbara insikter om krishantering. Det finns en stark betoning på rollen för kommunikation och PR/affärer i krishanteringsprocessen och behovet av att tala med en röst.

Boken ger utmärkt information om krishanteringsplaner (en mall finns i Appendix D s. 225-262); sammansättningen av krishanteringsgrupper (s. 14-17); behovet av övningar (s. 207-221); och behovet av att kommunicera med anställda (s. 86-101).

Benoit, William. L. (1995). Accounts, excuses, and apologies: A theory of image restoration. Albany: State University of New York Press.

Den här boken har ett vetenskapligt fokus på ryktesrestaurering och inte krishantering. Hans diskussion om ryktesåterställningsstrategier är dock mycket grundlig (s. 63-96). Dessa strategier har använts som strategier för att reparera ett företags rykte efter en kris.

Benoit, William. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177-180.

Den här artikeln är baserad på hans bok ”Accounts, excuses, and apologies: A theory of image restoration” och ger en genomgång av strategier för ryktesåterställning. Ryktesåterställningsstrategierna är strategier för ryktesreparation som kan användas efter en kris. Det är en snabbare och enklare resurs att använda än boken.

Business Roundtable’s Post-9/11 crisis communication toolkit. (2002).

Det här är en mycket användarvänlig PDF-fil som tar en person genom krishanteringsprocessen. Det finns användbar information om webbaserad kommunikation (s. 73-82) inklusive ”dolda webbplatser” och användningen av intranät och e-post för att hålla anställda informerade. Det finns en förklaring av mallar, det som kallas för att hålla uttalanden eller fylla i tomrummet, medieutlåtanden inklusive ett exempelutlåtande (s. 28-29). Den ger också information om krishanteringsplanen (sid. 21-32), krishanteringsgruppens struktur (sid. 33-40) och typer av övningar (sid. 89-93) inklusive skenpresskonferenser.

Carney, A., & Jorden, A. (1993, August). Prepare for business-related crises. Public Relations Journal 49, 34-35.

Den här artikeln betonar behovet av en budskapsstrategi under kriskommunikation. Att utveckla och dela en strategi hjälper en organisation att tala med en röst under krisen.

Cohen, J. R. (1999). Advising clients to apologize. S. California Law Review, 72, 1009-131.

Den här artikeln undersöker uttryck för oro och fullständiga ursäkter ur ett juridiskt perspektiv. Han noterar att en del stater i USA som till exempel Kalifornien, Massachusetts och Florida har lagar som förhindrar att orosyttringar används som bevis mot någon i ett rättsfall. Bevisen från rättsfall tyder på att uttryck för oro är till hjälp eftersom de bidrar till att minska det begärda skadeståndet och antalet inlämnade anspråk.

Coombs, W. Timothy. (1995). Choosing the right words: The development of guidelines for the selection of the “appropriate” crisis response strategies. Management Communication Quarterly, 8, 447-476.

Den här artikeln är grunden för situationsbaserad kriskommunikationsteori. Den använder ett beslutsträd för att vägleda valet av krishanteringsstrategier. Riktlinjerna bygger på att matcha reaktionen till krissituationens karaktär. Ett antal studier har testat riktlinjerna i beslutsträdet och funnit dem vara tillförlitliga.

Coombs, W. Timothy. (2004a). Impact of past crises on current crisis communications: Insights from situational crisis communication theory. Journal of Business Communication, 41, 265-289.

Den här artikeln dokumenterar att tidigare kriser intensifierar rykteshotet vid en pågående kris. Eftersom nyhetsmedia påminner människor om tidigare kriser är det vanligt att organisationer i kris också möter tidigare kriser. Krishanterare måste anpassa sina strategier för att reparera ryktet om det finns tidigare kriser – krishanterare kommer att behöva använda mer tillmötesgående strategier än de normalt skulle göra.

Olyckor är ett bra exempel. Tidigare olyckor indikerar ett mönster av problem så att människor kommer att se organisationen som mycket mer ansvarig för krisen än om olyckan var en isolerad händelse. Större ansvar innebär att krisen är mer ett hot mot ryktet och organisationen måste fokusera svaret mer på att ta itu med offrens oro.

Coombs, W. Timothy. (2004b). Structuring crisis discourse knowledge: The West Pharmaceutics case. Public Relations Review, 30, 467-474.

Den här artikeln är en fallanalys av explosionen i ”West Pharmaceutical 2003” vid dess anläggning i Kinston, NC. Fallet dokumenterar den omfattande användningen av Internet för att hålla anställda och andra intressenter informerade. Den utvecklar också en lista över kriskommunikationsstandarder baserade på SCCT. Kriskommunikationsstandarderna ger förslag på hur krishanterare kan matcha sin krishantering till krissituationens karaktär.

Coombs, W. Timothy. (2006). Code red in the boardroom: Crisis management as organizational DNA. Westport, CN: Praeger.

Det här är en bok skriven för de som arbetar med krishantering. Boken fokuserar på hur man reagerar på tre vanliga typer av kriser: attacker mot en organisation (s. 13-26), olyckor (s. 27-44) och ledningsmissbruk s. (45-64). Det finns också detaljerade diskussioner om hur krishanteringsplaner måste vara ett levande dokument (sid. 77-90), olika typer av övningar för krishantering (sid. 84-87) och exempel på specifika delar av en krishanteringsplan i bilaga. A (s. 103-109).

Coombs, W. Timothy. (2007a). Ongoing crisis communication: Planning, Managing, and responding (2nd ed.). Los Angeles: Sage.

Den här boken är utformad för att lära elever och chefer om krishanteringsprocessen. Det finns en detaljerad diskussion om talesmansutbildning s. (78-87) och en diskussion om egenskaper och färdigheter kristeammedlemmar behöver ha för att vara effektiva under en kris (s. 66-77). Boken betonar värdet av uppföljande information och uppdateringar (s. 147-148) tillsammans med lärandet av krisen (s. 152-162). Det finns också en diskussion om användbarheten av massmeddelandesystem under en kris (s. 97-98).

Coombs, W. Timothy. (2007b). Protecting organization reputations during a crisis:The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10, 1-14.

Den här artikeln ger en sammanfattning av forskning utförd om och lärdomar från ”Situational Crisis Communication Theory (SCCT)”. Artikeln innehåller en diskussion om hur forskningen kan gå utöver rykte till att inkludera beteendeintentioner som köpintentioner och negativa mun-till-mun effekter. Informationen i artikeln är baserad på experimentella studier snarare än fallstudier.

Coombs, W. Timothy., & Holladay, S. J. (1996). Communication and attributions in a crisis: An experimental study of crisis communication. Journal of Public Relations Research, 8(4), 279-295.

Den här artikeln använder en experimentell design för att dokumentera den negativa effekten av kriser på en organisations rykte. Forskningen fastställer också att den typ av strategier för reparation av rykte som chefer använder gör en skillnad när det gäller uppfattningar om organisationen. Ett viktigt fynd är bevis på att ju mer en organisation hålls ansvarig för krisen, desto mer tillmötesgående måste en strategi för reparation av ryktet vara, för att vara effektiv/skydda organisationens rykte.

Coombs, W. Timothy. and Holladay, S. J. (2001). An extended examination of the crisis
situation: A fusion of the relational management and symbolic approaches. Journal of Public Relations Research, 13, 321-340.

Denna studie rapporterar om ett experiment utformat för att testa hur tidigare rykte påverkade tilldelningen av krisansvar. Studien fann att ett ogynnsamt tidigare rykte hade den största effekten. Människor bedömde en organisation som att ha mycket större ansvar för en kris när det tidigare ryktet var negativt än om det tidigare ryktet var neutralt eller positivt. Liknande resultat hittades för effekterna av ett tidigare rykte på ryktet efter krisen.

Coombs, W. Timothy., & Holladay, S. J. (2002). Helping crisis managers protect reputational assets: Initial tests of the situational crisis communication theory. Management Communication Quarterly, 16, 165-186.

Den här artikeln börjar kartlägga hur intressenter reagerar på några mycket vanliga kriser. Genom att använda nivån av ansvar för en kris som människor tillskriver en organisation, fann forskningen att vanliga kriser kan kategoriseras i en av tre grupper: offerkriser har en minimal tillskrivning av krisansvar (naturkatastrofer, rykten, våld på arbetsplatsen och manipulering), en oavsiktlig kris har en låg tilldelning av krisansvar (tekniska fel produktskador och olyckor), och förebyggbara kriser har starka tillskrivningar av krisansvar (mänskliga fel produktskador och olyckor, ledningsfel och organisatoriska missgärningar). Artikeln rekommenderar olika krishanteringsstrategier beroende på tilldelningen av krisansvar.

Coombs, W. Timothy. & Holladay, S. J. (2006). Halo or reputational capital: Reputation and crisis management. Journal of Communication Management, 10(2), 123-137.

Den här artikeln undersöker om och när ett gynnsamt rykte före krisen kan skydda en organisation med en halo-effekt. Haloeffekten säger att starka positiva känslor kommer att tillåta människor att förbise en negativ händelse – det kan skydda en organisation från skada på ryktet under en kris. Studien fann att endast i en mycket specifik situation uppstår en haloeffekt. I de flesta kriser är ryktet skadat, vilket tyder på att rykteskapital är ett bättre sätt att se på ett starkt, positivt rykte före krisen. En organisation samlar på sig kapital genom att engagera allmänheten positivt. En kris gör att en organisation förlorar en del anseendekapital. Ju mer rykteskapital före krisen, desto starkare blir ryktet efter krisen och desto lättare bör det vara att reparera.

Corporate Leadership Council. (2003). Crisis management strategies.

Denna PDF-fil sammanfattar viktiga krishanteringsinsikter från ”Corporate Leadership Council”. Ämnena inkluderar värdet och delarna av en krishanteringsplan (s. 1-3), strukturen för ett krisledningsteam (s. 4-6), kommunikation med anställda (s. 7-9), användning av webbplatser inklusive ”dolda webbplatser” (s. 7), med hjälp av färdigställd information/mallar (s. 7), och värdet av medarbetarstödsprogram (s. 10). Filen är en utmärkt översikt över viktiga delar av krishantering med tonvikt på att använda ny teknik.

Dean, D. H. (2004. Consumer reaction to negative publicity: Effects of corporate reputation, response, and responsibility for a crisis event. Journal of Business Communication, 41, 192-211.

Den här artikeln rapporterar om en experimentell studie som inkluderade en jämförelse av hur människor reagerade på uttryck för oro och inga uttryck för oro. Ryktet efter krisen var starkare när en organisation gav uttryck för oro.

Dilenschneider, Robert. L. (2000). The corporate communications bible: Everything you need to know to become a public relations expert.

Den här boken har ett starkt kapitel om kriskommunikation (s. 120-142). Det betonar hur en kris är ett hot mot en organisations rykte och behovet av att vara strategisk med kommunikationssvaret.

Downing, J. R. (2003). American Airlines’ use of mediated employee channels after the 9/11 attacks. Public Relations Review, 30, 37-48.

Den här artikeln går igenom hur American Airlines använde sitt intranät, webbplatser och bokningssystem för att hålla anställda informerade efter 9/11. Artikeln kommenterar också användningen av personalhjälpsprogram efter en traumatisk händelse. Rekommendationer inkluderar att använda alla tillgängliga kanaler för att informera anställda under och efter en kris samt att rekommendera organisationer att ”gråa ut” färgen på sina webbplatser för att återspegla situationens dystra karaktär.

Fearn-Banks, Kathleen. (2001). Crisis communications: A casebook approach (5nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Den här boken är mer en lärobok för studenter som använder fallstudier. Kapitel 2 (sid. 18-33) har en användbar diskussion om delar av kriskommunikationsplanen, en delmängd av krishanteringsplanen. Kapitel 4 har några tips om medierelationer (s. 63-71).

Hearit, Keith Michael. (1994, Summer). Apologies and public relations crises at Chrysler, Toshiba, and Volvo. Public Relations Review, 20(2), 113-125.

Den här artikeln ger en stark motivering för värdet av en snabb och korrekt krishantering. Fokus ligger på hur en snabb respons hjälper en organisation att kontrollera krissituationen.

Hearit, Keith Michael. (2006). Crisis management by apology: Corporate response to allegations of wrongdoing. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Den här boken är en detaljerad, vetenskaplig behandling av ursäkter som har en direkt tillämpning på krishantering. Kapitel 1 hjälper till att förklara de olika sätt som termen ursäkt används på och koncentrerar sig på hur den ska behandlas som ett offentligt ansvarstagande (s. 1-18). Kapitel 3 beskriver de juridiska och ansvarsfrågor som är involverade när en organisation väljer att använda en ursäkt.

Kellerman, B. (2006, April). When should a leader apologize and when not? Harvard Business Review, 84(4), 73-81.

Den här artikeln definierar en ursäkt som att ta ansvar för en kris och uttrycka ånger. Värdet av ursäkter lyfts fram tillsammans med förslag på när en ursäkt är lämplig och olämplig. En ursäkt bör användas när den kommer att tjäna ett viktigt syfte, krisen har allvarliga konsekvenser och kostnaden för en ursäkt kommer att vara lägre än kostnaden för att vara tyst.

Klein, J. & Dawar, N. (2004). Corporate social responsibility and consumers’ attributions of brand evaluations in product-harm crisis. International Journal of Marketing, 21, 203-217.

Den här artikeln rapporterar om en experimentell studie som jämförde hur tidigare information om företagens sociala ansvar (en dimension av tidigare rykte) påverkade tilldelningen av krisansvar. Människor tillskriver mycket större ansvar till det negativa villkoret för företagens sociala ansvar än till de neutrala eller positiva villkoren. Det fanns ingen skillnad mellan tillskrivningarna i de positiva och neutrala förhållandena.

Lackluster online PR no aid in crisis response. (2002). PR News.

Den här korta artikeln noterar hur journalister och andra intresserade använder webbplatser under kriser för att samla in information. Artikeln belyser värdet av att ha en ”dold webbplats” redo före en kris. Ett urval av olika kriterier för en kriswebb diskuteras genom att granska Tycos webbplats som en fallstudie.

Lerbinger, Otto. (1997). The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Den här boken fokuserar på sju typer av kriser: naturliga, teknologiska, konfrontationer, illvilja, skeva ledningsvärderingar, bedrägeri och misskötsamhet. Det finns ett stort fokus på medierelationernas roll i krishantering (s. 27-29 och s. 31-34).

Mitroff, I. I., Harrington, K., & Gai, E. (1996, September). Thinking about the unthinkable. Across the Board, 33(8), 44-48.

Den här artikeln förstärker värdet av att skapa och utbilda ett krishanteringsteam genom att låta dem genomföra olika typer av övningar.

Sonnenfeld, S. (1994, July/August). Media policy–What media policy? Harvard Business Review, 72(4), 18-19.

Det här är en kort artikel som diskuterar behovet av talesmansutbildning inför en kris.

Sturges, D. L. (1994). Communicating through crisis: A strategy for organizational survival, Management Communication Quarterly, 7, 297-316.

Den här artikeln betonar hur kommunikationsbehoven förändras under en kris. Det första behovet är  instruerad information, den information som talar om för människor hur de kan skydda sig fysiskt från en kris. Nästa behov är att justera information, den information som hjälper människor att psykologiskt klara krisen. Den initiala krisresponsen kräver ett fokus på att instruera och justera information. Den tredje och sista typen av kommunikation är ryktesreparation. Reparation av ryktet används endast när instruktions- och justeringsinformationen har tillhandahållits.

Taylor, M., & Kent, M. L. (2007). Taxonomy of mediated crisis responses. Public Relations Review, 33, 140-146.

Den här artikeln sammanfattar de bästa metoderna för att använda Internet under en kris och förespråkar att fler organisationer bör använda Internet, särskilt webbplatser, under en kris.

De sex bästa metoderna är:

1. inkludera allt ditt traditionella material för mediarelationer på din webbplats.
2. försök att använda Internets interaktiva karaktär för ditt krisinnehåll på webben.
3. tillhandahålla detaljerad och tydlig information på webbplatser under en produktåterkallelse.
4. berätta din sida av historien på kriswebbplatsen inklusive citat från chefer.
5. vid behov, skapa olika webbsidor för olika intressenter, skräddarsydda för deras intressen i krisen.
6. arbeta med statliga myndigheter och lägg hyperlänkar till relevanta myndigheters webbplatser.

Tyler, L. (1997). Liability means never being able to say you’re sorry: Corporate guilt, legal constraints, and defensiveness in corporate communication. Management Communication Quarterly, 11(1), 51-73.

Den här artikeln diskuterar de juridiska begränsningarna som förhindrar ursäkter under en kris. Det är en hård begränsning på de val krishanterare måste göra mellan att tilltala offer på ett visst sätt och ekonomiska begränsningar. Artikeln är en påminnelse om att krishantering sker inom det större sammanhanget av organisatoriska operationer och är föremål för ekonomiska begränsningar.

Ulmer, R. Robert., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks: Sage.

Den här boken är en blandning av lektioner och fallstudier. Många av fallen fokuserar på storskaliga kriser eller vad vissa skulle kalla katastrofer. Storskaliga kriser/katastrofer är unika eftersom de kräver en samordning av flera myndigheter och ofta hanteras de av statliga myndigheter. Kapitel 12 (s. 177-187) om förnyelse som en strategi för att reparera ryktet efter en kris som är unik och informativ.

Förnyelse fokuserar på optimism och betoning på att nå ett nytt och bättre tillstånd efter krisen. Alla organisationer kan dock inte ägna sig åt förnyelse efter en kris. Förnyelse kräver att en organisation har presterat etiskt före krisen och haft starka intressentrelationer före krisen.